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一、简答题

　　1. 简述目标分解鱼骨图的主旨及分析步骤并举例说明。

　　参考答案：

　　目标分解鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川图”。来源于质量管理，表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，也称目标分解鱼骨图。在质量管理中，用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境(5M1E)六个方面查找原因。

　　目标鱼骨图的主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI。分析步骤为：

　　1.确定部门战略性工作任务

　　2.确定业务标准

　　3.确定关键业绩指标

　　举例说明如下：

　　由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务主要有四个，即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展。分别将这四个工作任务填写到鱼骨图的背部和腹部方框内，再根据企业实际情况为每一项工作设计若干KPI，比如围绕“制度建设”的KPI有四个，即制定制度数量，制度发布时间，制度修改次数，制度投诉数量。

　　2.简述股票期权与期股的区别。

　　参考答案：

　　①购买时间不同。期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现;而期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“即买即卖”。②获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠予、奖励等方式获得;而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。③约束机制不同。期股既有激励作用，又有约束作用;而期权只有激励作用。④适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。

　　3、企业人员招聘的环境分析?

　　答案：

　　(一)人员招聘的外部环境分析

　　1.技术的变化：

　　(1)技术革新使人均劳动生产率得以提高，对人员数量的需求可能会减少;

　　(2)技术变革使得新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘掌握这些新技术的人员。

　　2.产品、服务市场状况分析：

　　(1)市场状况对用工量的影响

　　(2)市场预期对劳动力供给的影响

　　(3)市场状况对工资的影响

　　3.劳动力市场

　　(1)市场的供求关系

　　(2)市场的地域环境

　　4.竞争对手的分析

　　(二)人员招聘的内部环境分析

　　1.组织战略

　　2.岗位性质

　　(1)岗位的挑战性和职责

　　(2)岗位的发展和晋升机会

　　3.组织内部的政策与实践

　　(1)人力资源规划

　　(2)内部晋升政策

二、综合分析题

　　1. 某企业集团总部整天忙于基础的事务性工作，无暇顾及集团的战略规划和战略发展，导致各子公司只能按各自业务发展方向前进，甚至有与企业集团的战略背道而驰的现象。而且该企业集团没有中间管理层，由集团总部直接指挥各子公司，总部的组织结构臃肿，分工过于精细，导致各子公司的职能部门形同虚设。不仅各子公司觉得无所适从，集团总部也认为改变迫在眉睫，否则后果将不堪设想。

　　请根据上述背景，回答下列问题：

　　(1)该企业集团总部组织结构存在哪些问题?

　　参考答案：

　　(1)对集团总部职能问题的分析

　　总部定位不清、缺少关键职能。

　　(2)对集团总部架构的分析

　　总部组织结构层次过于单一、组织结构庞大、集团所属部门设置不合理。

　　(2)该企业集团总部组织结构再造应如何做?

　　答题思路：

　　(一)集团总部主要职能的再造

　　集团总部职能再造的目的是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。

　　对于职能划分不合理的结构要重新分析职能，把相近职能放在同一部门;对于组织职责不清的，要在分析基础上严格界定各部门职责;对于不同职能体系但放在同一部门的组织或岗位，应根据流程和职能需要重新划分部门，随着集团发展的需要，按照职责明确的原则，把财务和供应职能设置在不同的部门内。

　　(二)集团总部主要流程的再造

　　总部流程包括业务流程和管理流程两部分：

　　主要业务流程包括新产品开发、生产计划编制、原材料采购和产品销售等内容，如新产品开发，包括新产品开发调查——新产品开发决策——样品设计和工艺准备——试制与鉴定——小批量生产——销售;

　　主要管理流程包括战略管理、投资决策、年度业务计划制定等内容。如战略管理流程，包括信息搜集——确定集团目标和使命——战略方案设计——评价与决策——实施与控制等内容。

　　首先，业务流程再造可以为集团总部创造新的价值。

　　其次，业务流程再造可以有效化解集团总部的一些组织冲突。

　　再次，业务流程再造是实现集团协同效应的需要。

　　最后，业务流程再造可促进集团保持和发展核心竞争力。

　　(三)集团整体与总部类型的选择

　　1.集团整体结构模式的选择

　　集团的组织结构包含直线职能制、事业部制和母子公司制。在对现有集团组织的基本模块进行划分时，可对集团组织结构进行还原，看看其组织结构到底属于哪一种类型或者哪几种类型的结合物，可以对组织结构有更加深入的认识，也作为集团你总不组织结构再造的重要参照维度。

　　2.集团总部主导类型的选择

　　总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型，不同的总部对集团的控制权力各不相同，在对总部组织结构进行再造时，根据集团现状、集团掌握资源来选择企业一种或者是介于其中两种类型之间的某个状态。运作型总部是一种高度集权的总部，从集团的战略规划到决策的具体实施，总部都要负责;战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算;资本型经营总部是一个资金中心，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。对于现有的集团总部来说，先分析自身组织和类型，再根据总部的资源和集团发展的战略、定位选择合适的总部类型。

　　(四)加强组织结构再造后的人才管理

　　人才的开发与利用是企业集团总部保持核心竞争力的关键，正确处理总部组织结构再造后人员变动带来的影响也是总部组织变革能否顺利进行的关键。企业集团内部必须建立能上能下、能进能退、能进能出、能高能低的人才管理机制，对部分岗位实行竞争上岗，打破“铁交椅”的传统观念。同时，企业集团要做好对总部经营层和管理层的选拔和培养工作，争取早就一批优秀的企业家，努力培训各级人员，提高集团人才的整体素质水平，保证核心岗位人员到位，构建合理的人才梯队，保证集团人才的可持续发展。

　　总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况：

　　①管理职能升级，进而带来高管职务升迁;②岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级;③由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员;④总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。

　　人员职务调动和升迁，必然要求人员素质有所提升，才能适应新的岗位要求。同时，集团还必须考虑通过各种方式弥补这些人员因为职位变迁带来的心理上的不平衡，比如采用工作丰富化和扩大化的方法，为他们提供自身迫切需求的多种形式的激励。

　　总之，集团应构建起有效的识才、选才、育才、用才、留才的人力资源管理机制。

　　2. 某企业拟招募一位销售总监，该岗位的胜任特征指标包括有影响力、结果导向、团队协作、分析思维能力、变革创新能力、洞察力、信息收集、自我管理等。现有A、B两位候选人通过了初步筛选。

　　请根据上述背景，回答下列问题：

　　(1)该企业应该如何做才能选出最合适的候选人?

　　参考答案：

　　人才录用决策程序如下：

　　(1)补充完善人才录用的标准。

　　(2)整合甄选流程获得的数据。

　　(3)采用量化分析法进行决策。

　　①综合加权法，这是最简单的决策分析方法。

　　②立即排除法，是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用。

　　③能位匹配法，可以从量化和非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。

　　(2)如何利用平衡计分卡给该产品经理设定绩效考核指标?

　　参考答案：

　　平衡计分卡包括四个方面的内容：

　　(一)财务方面

　　包括成长、维持及收获三大战略方向，并形成三个财务性主题：收入-成长、成本降低-生产力改进、资产利用-投资战略。

　　对该销售总监设置的财务绩效指标可以有销售收入增长率;销售成本控制;投资回报率等指标。

　　(二)客户方面

　　对该销售总监客户方面绩效指标可以有市场份额、客户保留度、客户满意度、客户利润贡献率等指标。

　　(三)内部流程方面

　　内部业务包括：革新流程、运营流程、售后服务流程;

　　对该销售总监的内部业务指标可以有开辟新市场的创新能力指标等绩效指标。

　　(四)学习与成长方面

　　对该销售总监的学习与成长方面指标可以有部门员工业务培训次数、核心员工保有率等绩效指标。

　　3. 某企业是一家保暖内衣生产企业，原来的销售渠道只有线下的超市、商场等。近些年来，由于电商的兴起，对该企业的产生较大的冲击，销售额连年下滑。该企业的总经理经过外出学习、考察后，认为人才是企业的第一生产力，决定要加大培训力度，建立健全企业培训文化，构建促进企业培训成果转化机制，革新员工的思维模式并进一步提升企业现有员工的业务能力。

　　请根据上述背景，回答下列问题：

　　(1)如何构建培训成果的转化机制?

　　参考答案：

　　培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的执业行为和企业绩效。

　　培训成果转化机制的建立才是问题的关键。从使用可操作角度来讲，培训成果转化机制可由以下三个子机制组成：

　　(一)转化环境和条件创造子机制

　　为了加速培训成果的转化，操作在进行培训项目设计时，应充分考虑工作环境的特征、学习环境及受训者特点等对成果转化的影响。根据有利于成果转化的理论，设计培训方案和让受训者转化培训成果的环境，尽量使受训者将所学技能顺利应用到工作中。

　　(二)培训激励子机制

　　培训转化并非从培训结束后或受训者回到工作岗位后才开始，培训的转化应该始于培训前激发受训者的转化愿望。

　　1、要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关;2、要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心;3、要做好每次培训转化效果的反馈工作，转化的比例、转化的效果以及组织、上司和同事对转化结果的态度等都会直接影响到受训者再次接受培训的热情;4、企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，从而有效地提高员工参加培训的积极性，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。

　　(三)反馈与考核子机制

　　在员工参与培训之后，培训负责部门要与其他有关部门继续对受训员工在工作岗位上转化培训成果的情况进行跟进，并将他们转化的情况及评价向他们通报反馈。

　　1、制定明确的行动计划;2、使用绩效辅助物;3、建立培训后员工交流联系网络。

　　(2)促进培训成果转化可采取哪些策略?

　　参考答案：

　　(一)明确关键人员在培训成果转化中的作用

　　在培训开始前、培训过程中以及培训结束后应该分析关键人员，即管理者、培训者、受训者和受训者的同事在培训中应该做的工作，建立促进培训成果转化的工作环境，克服阻碍培训成果转化的因素。表3-5是一些主要的促进培训成果转化的工作环境与管理任务。

　　(二)通过激励强化受训者的学习动机

　　1、运用激励强化理论，促进培训成果转化;2、采取有效措施促进受训者的配合。

　　(三)积极营造有利于培训成果转化的工作环境

　　1、发挥人力资源管理部门的督导与推动作用;2、提高管理者的支持程度;3、增加应用所学技能的机会;4、建立受训员工联系网络;5、建立一对一的辅导关系。

　　(四)对培训效果及时跟踪调查

　　在受训者完成培训课程后，接着使用培训转化跟踪表对受训者进行调查，弄清受训者在3～6个月时间里是否将培训内容应用于实际工作中，是否取得了一定的成效。为此，企业培训主管部门应当建立一个监督反馈系统，及时提醒并督促各级管理者按照培训评估的指标和标准，持续跟踪受训者进行调查评估，以促进培训成果的有效转化。

　　(五)开展培训全过程的沟通

　　有效沟通是增强培训效果的重要手段。从培训过程来看，培训效果不佳的重要原因之一是没有进行有效的沟通。一次成功的培训总是离不开良好的沟通，包括：1.培训前的沟通;2.培训期间的沟通;3.培训后的沟通。

　　4. 常某是某劳务派遣公司派遣至某食品公司的员工，在2013年1月下班途中遭遇车祸，经工伤部门鉴定，其所受伤害已经达到了职工工伤与职业病致残等级标准柒级。常某要求劳务派遣公司、食品公司向其支付工伤待遇。劳务派遣公司以社会保险应由食品公司缴纳、《劳务派遣协议》约定由该公司支付工伤待遇为由拒绝了常某的要求。食品公司则认为常某是劳务派遣员工，是与劳务派遣公司存在劳动关系，也拒绝了常某的要求。常某于是申请劳动仲裁。

　　(3)根据我国现行的法律法规，应如何对上述劳动争议进行处理?

　　参考答案：

　　1.这是一起劳务派遣员工受工伤引起的劳动争议。

　　2. 按照法律规定劳务派遣公司属于用人单位，而食品公司则属于用工单位，《劳动合同法》规定，用工单位应当履行支付加班工资、绩效奖金以及与工作岗位相关福利待遇的义务。常某的社会保险本应由用人单位也就是劳务派遣公司为其缴纳，因未缴纳社会保险造成的工伤待遇损失应由劳务派遣公司承担，同时按法律规定，食品公司作为用工单位，承担工伤保险待遇的连带赔偿责任。

　　3. 所谓连带责任就是指将来如果劳务派遣公司不按照裁决书的裁决结果向常某支付相关的工伤保险待遇时，常某可以向人民法院申请强制执行，在申请强制执行时他既可以以劳务派遣公司作为被执行人，也可以把食品公司作为被执行人，谁有偿还能力就让谁做被执行人，多了一个选择更有利于保护常某的合法权益。连带责任的设立就是法律对于劳务派遣工的一项特殊保护措施。

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