一、简答题

　　1、什么是人力资源管理?

　　答：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

　　现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。

　　2、统计的含义和特点有哪些?

　　答：统计一词有三种含义：统计工作、统计资料和统计学。统计工作是指利用各种科学方法，对社会、经济及自然的总体数量进行搜集、整理、分析等工作过程的总称。统计资料是指统计工作过程中取得的各项数字资料以及与之相联系的其他资料的总称。统计学是指根据统计的研究对象，系统地研究和论述如何搜集、整理、分析统计数字资料的理论和方法的一门学科。

　　统计活动与其他调查研究活动相比较，主要有以下三个特点：

　　(1)数量性。

　　(2)总体性。社会经济统计的认识对象是社会经济现象的总体数量。总体是由某些性质相同的个体组成的整体。统计活动是对总体普遍存在的事实进行大量观察和综合分析，得出能够反映现象总体的数量特征。例如，对居民状况进行统计，其目的在于了解一个国家或者一个地区居民的总体特征，即总户数、总人口、男女比例、年龄构成、文化程度、职业构成、平均收入等等。

　　(3)社会性。

　　3、劳动法所调整的其他关系是指什么?这些关系的当事人有哪些?

　　答：除了劳动关系之外，劳动法的调整对象还包括那些与劳动关系有密切联系的其他社会关系。这些社会关系有些是发生劳动关系的必要前提，有些是劳动关系的直接后果，有些是随着劳动关系而附带产生的关系。这些关系的当事人，有一方是劳动关系当事人中的一方，而另一方则是有关的政府机关等。

　　4、如何理解劳动者与雇主的对立关系?如何理解在对立中的平等与不平等关系?

　　答：劳动者与雇主之间的对立关系，根源在于劳动者向雇主让渡自己劳动，雇主对劳动者发放与其劳动相应的报酬，双方都具有自己的权利与利益。实际上，“对立”关系既有平等性，也有不平等性。

　　劳动者与雇主之间存在平等关系的原因有两点：其一是劳动者与雇主都是法律面前的完全平等的主体。其二是在双方的交换中，各自进行经济计算，都要趋利避害(雇主想工资付得少而产量、利润高，劳动者想工作干得少而工资、福利高)，即双方在这种交换中都想获取更多的利益，而作为双方都　接受的结果，就只平等的了。

　　劳动者与雇主之间存在不平等性关系的原因有三点：其一是劳动者和雇主共居于同一个社会组织的高低不同层次，因为，在科层制组织中先天就有着下属与上级之间的“服从和领导”的关系。其二是雇主出于“趋利”本性，为了节约人工成本、为了获得更高产甚至会通过非人道的、乃至非法的手段进行管理，这更加剧了双方的对立，甚至会引起急诊、冲突，导致斗争。其三是由于劳动者与雇主在市场上的稀缺程度不同，这种市场环境也影响到他们在组织中的地位。就一般情况而言，劳动者是过剩的，雇主是稀缺的，因而求职者和已经就业的工处于不利的地位。但是，在劳动者具有较高的技能、经验因而成为稀缺性资源的情况下，劳动者可能处于有利的地位。

　　二、方案设计题

　　H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙。公司一味追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的问题口益凸显，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。

　　假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案

　　答：

　　1.评价方法

　　根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。

　　2.实施方案。

　　(1)前期准备

　　1)编制讨论题目

　　①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。

　　②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。

　　③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。

　　2)设计评分表

　　评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。

　　①应从岗位分析中提取特定的评价指标。

　　②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。

　　③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。

　　3)编制计时表

　　无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应的加减)。

　　4)对考官的培训

　　在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。

　　5)选定场地

　　①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。

　　②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。

　　③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。

　　④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。

　　6)确定讨论小组

　　①讨论小组的人数一般在6～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。

　　②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。

　　(2)具体实施阶段

　　1)宣读指导语

　　①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。

　　②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。

　　2)讨论阶段

　　①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。

　　接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。

　　②讨论最后必须达成一致意见(当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况)。

　　③评分者的观察要点包括：

　　发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?

　　④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。

　　(3)评价与总结

　　1)在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：

　　①参与程度。

　　②影响力。

　　③决策程序。

　　④任务完成情况。

　　⑤团队氛围和成员共鸣感。

　　2)通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。

　　3)最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

　　三、案例分析题

　　【案例一】

　　图标分析ABC考评人员，分析该误差会给企业带来哪些不良影响。

　　答：

　　从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误;考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误;考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。

　　1.宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

　　2.苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围;对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

　　3.中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。

　　克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

　　【案例二】

　　MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。

　　MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(Personal Business Commitments—PBC)制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例)。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞](Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标;第一个承诺：承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(execute).这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(team)，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。

　　请您结合本案例，回答以下问题：

　　(1)根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。(8分)

　　答：

　　表1 MBS公司个人业务承诺(PBC)考评等效标准表

考评等级	评等标准
PBC—1
PBC—2
PBC—3
PBC—4

　　PBC的四级评等标准：

　　表1 MBS公司个人业务承诺(PBC)考评评等标准表

考评等级	评等标准
PBC—1	超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。（2分）
PBC—2	达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。（2分）
PBC—3	没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；（2分）
PBC—4	结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。（2分）

　　(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。(12分)

　　答：

　　主要优点有：

　　①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励;(1分)

　　②员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性;(1分)

　　③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;(1分)

　　④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化;(1分)

　　⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;(1分)

　　⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。(1分)

　　主要不足：

　　①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较;(2分)

　　②容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平;(2分)

　　③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。(2分)

　　【案例三】

　　在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效?

　　A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。

　　为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：

　　车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”

　　财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分?此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当?财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么?”

　　听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。

　　请根据本案例，回答以下问题：

　　(1)该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题?(10分)

　　答：该公司在绩效管理中存在的主要问题是：

　　①首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。(2分)

　　②其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。(2分)

　　③再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。(2分)

　　④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。(2分)

　　⑤最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。(2分)

　　(2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。(10分)

　　答：①首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：

　　A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。(1分)

　　B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。(1分)

　　②重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。(2分)

　　③在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。(2分)

　　④坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。(2分)

　　⑤对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。(2分)